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外交部边海司副司长肖建国:菲律宾南海案仲裁庭是一幢应予拆除的“违法建筑”

2018-11-14 15:03 来源:黄河 新闻网

  外交部边海司副司长肖建国:菲律宾南海案仲裁庭是一幢应予拆除的“违法建筑”

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  外交部边海司副司长肖建国:菲律宾南海案仲裁庭是一幢应予拆除的“违法建筑”

 
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外交部边海司副司长肖建国:菲律宾南海案仲裁庭是一幢应予拆除的“违法建筑”

2018-11-14 21:27 环球时报欧洲版
百度 值得称赞的是,得益于全车14处旁路密封、全方位吸隔音、发动机罩PU发泡等工艺运用,使得新车NVH控制的非常出色,车内几乎感觉不到胎噪和风噪的存在。

2010年8月,龙盛集团董事长阮伟祥访问德司达总部。

  2010年,对于浙江龙盛来说注定是不平凡的一年。浙江龙盛的这次海外并购,后来不仅得到了浙江省政府的高度肯定,还被评为当年全球第三大化工行业新闻。在化工行业,海外建厂之类的投资并不少见,但能够做到像浙江龙盛这样,将一度摇摇欲坠的世界顶尖跨国公司揽入旗下,并且仅用两三年时间就达到双方完美融合,最终互相成就实现双赢的,到目前为止,在中国民营企业中还真是凤毛麟角。

  运气背后

  在这次并购中,大多数人都只是佩服龙盛的眼光和魄力,却不知道龙盛在“走出去”的这条路上已经努力了多年。若没有之前一系列的“走出去”实战,面对同样的机遇,可能会有截然不同的结果。

  2004年10月,龙盛出资1600万美元设立了香港桦盛有限公司,主营贸易和投资,成为龙盛第一个“海外运作”的国际平台,为龙盛后续国际化运作提供了重要的资金、人才支持。

  2005年4月,龙盛与世界500强日本伊藤忠展开合作,建设年产30万吨/年硫磺制酸项目,揭开了龙盛对外合作“联手经营”的序幕。对于龙盛的国际化道路而言,当时龙盛正处于国际化发展的探索时期,通过与世界级先进企业的合作,有了贴身学习国际先进技术、现代化管理经验的机会,同时也为自己的海外运作拓展了资源,积累了经验。

  2007年10月,龙盛通过桦盛公司参股了印度化工巨头KIRI公司,获得7.46%的股权,并在印度的古吉拉特邦合资创办了LONSEN KIRI公司。这是龙盛首次在海外与同行业企业建立战略合作关系,也是中国染料企业跨国生产经营的突破。

  2007年9月,时任印度古吉拉特邦首席部长、现任印度总理莫迪与浙江龙盛集团董事长阮伟祥出席LONSEN KIRI的开工仪式。

  机遇来临

  2009年,全球染料巨头德司达公司因过于快速的扩张,在金融危机的寒冬中陷入流动性不足的困境。当时,印度KIRI公司联合美国的投资者积极参与了对德司达的破产重组。2010年2月,在KIRI公司向德司达清算委员会提交方案最后期限的前一周,美国投资者突然改变了投资意向,导致前期KIRI公司的重组方案失败。而这对KIRI公司而言,不仅意味着机会的丧失,更重要的是会拖累公司自身的生存和运营。

  迫不得已,印度KIRI找到龙盛寻求合作,此时离最后期限只剩短短两天时间。对于龙盛来说,做决定本身并不需要太多犹豫,真正棘手的是要在两天之内将所有的收购操作完成。

  此前,印度KIRI已经通过其全资子公司毛里求斯KIRI出资设立了新加坡KIRI公司,专门用于并购德司达相关资产。在与时间激烈赛跑的48小时内,龙盛确定了收购方案:由龙盛的全资子公司桦盛公司出资2200万欧元认购新加坡KIRI的可转换债券,约定在5年之内随时可以转成股份,转换完成后,龙盛将持有德司达(除美国以外)62.43%的股权。2012年12月,龙盛按照约定一次性完成了全部转股行为,正式成为控股股东。

  此次收购在中国染料发展史上具有里程碑的意义,标志着中国染料企业真正登上全球中心舞台。

  点石成金

  用一句话概括德司达破产重组案中的角色分工,那就是“印度KIRI启动并购,龙盛完成重组”,而“重组”正是龙盛面临的“挑战”。

  既然德司达的财务“失血”缘于战线拉得太长,因此龙盛对它的“止血”就从收缩战线开始。龙盛对德司达的产能、成本结构和组织管理流程进行了整合,包括人力资源的优化、全球产能转移等工作,下决心关掉了两家德国工厂、一家印尼工厂,原先的700多员工通过裁汰冗员,变为200多人。

  同时,龙盛对德司达先后注入了15亿元的流动性,进行了总部职能剥离,欧洲业务整合,研发和服务功能的重新评估、定位和精简,加强采购供应链管理,优化全球库存管理,提高效率、降低成本,银行信用、供应商信用逐步恢复。

  龙盛与德司达之间的融合是重中之重,双方也进行了分工定位。重组后的“龙盛”与“德司达”,是作为两个完全独立的品牌来运作,既保持了德司达在品牌、技术、企业文化层面的连贯性,又在科研、采购和销售网络上与龙盛实现资源共享,形成优势互补,达到各自运营效率的提升,并且还执行差异化市场策略,实现各自市场价值的最大化。

  实践证明,这是真正的双赢。通过收购德司达,龙盛实现了其名下超过30个生产和销售实体、7000家客户、全球近21%市场份额的共享,同时在生态环保、专利技术、供应链管理、国际化运作上也再上一个新台阶,成为世界级纺织用化学品生产和服务商。而德司达也在2013年彻底摆脱破产清算的阴霾,销售额超过国际竞争对手克莱恩和亨斯曼的纺织部门,市场份额位居全球第一,进入了稳定发展的全新阶段。2014-2017年,德司达连续4年净利润都在1亿美元左右。

  “公司并购,不仅是个物理过程,更是个化学反应过程。我们也在思考,德司达这个案例能否复制、借鉴。没有一个项目是绝对好或绝对差的,后面的整合更重要。”浙江龙盛集团董事长阮伟祥分享了自己的心得。他表示,企业“走出去”不是简单生产过程的转移,而是要找到提升发展的方向,其真正目的是为了让国内的资本和产能与海外的先进技术融为一体,从而实现共赢。

 

  2016年5月,龙盛借助德司达美国的平台成功并购美国特殊化学品制造商Emerald公司,成功进入食品化学品领域。 

责编:张恒
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